Method to scale Julien Masson, Julien Laure, Aymeric Marraud des Grottes,

Jules Veyrat a cofondé Stoïk en 2021, la première insurance tech spécialisée sur le risque cyber en Europe, alors que seulement 5% des PME sont couvertes en Europe contre le risque cyber et qu’elles sont des proies faciles de cyber-attaques. A noter, le coût médian d'une cyber-attaque est de 50 000€.
Après 4 ans à travailler chez Philosophie Magazine, Jules se tourne vers le risquer cyber après de nombreuses rencontres avec des chefs de PME. C’est l’écart entre le risque cyber et la protection cyber qui lui donne envie de s’attaquer à ce volet. Le risque cyber touche tout le monde : même un vendeur de clarinette. Plus de la moitié des attaques qui réussissent sont sur des PME, qui ne connaissent pas grand chose en cyber et n'ont pas les moyens de recruter quelqu’un. Alors que “ça n’arrive pas qu’aux autres”.
Son produit : vendre de l’assurance et des logiciels de cybersécurité en plus pour que ses assurés aient la maitrise du risque.
Le plus gros challenge au début : trouver des partenaires assureurs et réassureurs de confiance, en leur disant : je trouve les assurés, à quel prix, quelles conditions, quelle gestion, mais c’est toi qui paye. Ils s’associent à Tokio Marine, Swiss Re par exemple.

En France en 2021, le ratio sinistres / primes est de 167% : les assureurs ont payés 67% de plus en sinistres qu’ils n’ont collectés en prime sur le risque cyber. Chez Stoik, pour ne pas être sur ce ratio, plusieurs moments pour maitriser le risque :
la souscription : qui tu acceptes et à quel prix. Plusieurs outils sont disponibles pour sélectionner.
la prévention avec des logiciels de sécurité
gestion de crise et vitesse d’intervention

Sur le scale, les premiers candidats sont au départ démarchés en direct. Mais il manque un tiers de confiance. Stoïk se tourne alors vers des courtiers en assurance dont le premier, Olivier Boulard. Ce canal est exclusif : il faut à 100% se reposer sur les courtiers. Quand des banques en parallèle leur envoie des leads, les courtiers se disent : on est ensemble ou concurrent ? Le challenge : animer les courtiers. Dans chaque région un référent local, qui a son réseau de courtiers locaux.

La recherche de nouveaux marchés et l'expansion en Allemagne. Pour s'exporter, il faut des country managers, qui ont une expertise dans l’industrie et l’assurance. On leur demande de recruter une quinzaine de profils en quelques mois, des courtiers avec 10-15 ans d’expérience. Les customer facing, en face des courtiers doivent inspirer la confiance.
Ses concurrents : les assureurs traditionnels qui ont déjà des relations avec ces courtiers sur d’autres lignes d’assurance et peuvent mettre de la pression.

Aujourd'hui ils sont 60, veulent se développer à l'international, et développer leur expertise sur l'assurance, la fraude.

Bonne écoute !

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Dans ce nouvel épisode Method to Scale, on a eu le plaisir de recevoir Arnaud de Lacoste, co-fondateur de Acticall Sitell qui est devenue en 20 ans l’un des leaders mondiaux de centre d’appels avec 4 milliards de chiffres d’affaires. Quelques chiffres sur cette belle réussite : 1 appel sur 3 du service client EDF et 1 sur 5 pour Orange passent par Acticall Sitell.

La genèse de cette Histoire : les 3 cofondateurs réalisent une première mission pour Gaz de France dans les années 90 via la Junior Entreprise de leur école : 3000 entreprises sont ciblées et appelées via des appels sortants. Ils achètent une technologie pour faire des appels sortants de masse, de manière prédictive, et découvre que cette technologie fait du reverse, et qu'il est possible de faire des études via des appels entrants. 

Arnaud revient sur la phase de croissance organique qui leur faisait atteindre un plateau, à un chiffre d'affaire de 11 millions. Ils sont obligés de passer par des sources de croissance externe pour dépasser ce plateau. La 1ère phase de croissance externe est le rachat de l'ancien centre d’appel d’Athos : Vitality Com (70 millions de CA, qui perdait 11 millions d’euros par an). Après une phase de restructuration, ils atteignent 66 millions de CA, le top 5 français et deviennent éligibles aux grands appels d’offres. Commencent alors 3 années à plus de 30% de croissance...

Après ce premier plateau, vient la conquête de l'international. L’aventure commence au Brésil : from scratch. 2 ans plus tard 1000 salariés, mais 12 millions d’euros de perte. Une volonté d'acheter à la maille continentale qui se concrétise avec le rachat de Side Tell présent dans 28 pays. C'est le début de l'aventure américaine, avec une semaine sur deux passée à Nashville. Les associés se répartissent les géographies, en 2 mois les 90 sites ont été visités.

A côté de sa grande success story, Arnaud nous donne son avis sur Open AI, l’explosion du fake et les défis associés : dans les années à venir, on ne croira plus une image un texte une vidéo sans tampon de l'émetteur. et la blockchain est l'antidote absolue, alors pourquoi personne ne prend ce créneau ?

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En 2009, les 6 cofondateurs, qui se sont rencontrés pendant leurs études, sont à l’époque courtiers en immobiliers. La crise des subprimes les frappe de plein fouet et leur laisse du temps pour penser à monter leur société de courtage en immobilier : une société de service, qui met en relation des clients qui cherchent des crédits immobiliers et les banques qui ont le monopole du crédit en France.

Un 0 to 1 de minimisation des coûts lié à une volonté d’avoir un fort taux de transformation. Les cofondateurs se rapprochent des indicateurs d’affaires (notaires, agents immobiliers). dès le départ très centré client, sur la qualité et la satisfaction. La moitié des dossiers doit provenir de clients déjà financés ou famille amis… pour avoir un faible taux d’acquisition et un fort taux de transformation. 10-15% des affaires d’Artemis Courtage viennent des canaux d’acquisition de lead / outsourcing. Le taux de transformation de ces clients n’est pas le même, la qualité des dossiers pas le même, on arrive sur un marché de masse.

Lors de l’accélération, 2 leviers ont fait la différence : des standards de qualité pour gérer des produits techniques et un accompagnement sur mesure. Délivrer de la qualité est un levier du scale, si tu veux faire de la croissance organique. La qualité à tous les étages du business :
Pour arriver à offrir une qualité de service homogène, avec un tronc commun d’expertises et de connaissances :
choix d’un modèle de salariés plutôt que d’embaucher des commerciaux, pour en faire des conseillers avec un grand C
mise en place de la Artemis Academy : une école de formation avec 6-7 formations par an de 10-15 recrues à chaque fois

Mettre la tech au service des clients et des partenaires bancaires : rappel des rendez-vous, upload des pièces. La tech n’est pas utilisée en amont lors de l’acquisition, mais plus sur le métier des clients et des équipes internes, pour consacrer plus de temps à l’accompagnement des clients.

Lors du développement hors frontière une première voie apparait : le réseau de franchises. Aujourd’hui sur une centaine de points de vente, il reste 8 franchises. Un modèle qui n’allait pas forcément assez vite :
autant de temps investit pour des redevances de 6 à 8%

Dernièrement, après une année compliqué sur le marché du crédit immobilier, une diversification des offres s’impose : collecte d’épargne, gestion de fortunes, assurances… que ce soit produit placement ou produit assurance, Artemis Courtage souhaite répondre à tous les besoins de ses clients sur la verticale de l’immobilier.
Le end game : verticaliser tout le service qui va autour d’un achat immobilier : pas uniquement le crédit. Il y a tellement à faire sur cette verticale immobilière.

Bonne écoute !

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Tout commence en 2019, Octave Lapeyronie et François Déchelette sont tous les deux à la recherche d’une idée de boite. Ils rencontrent Renan Devillères, ingénieur reconverti dans le capital risque chez OSS Ventures, qui leur partage une vision très forte de digitalisation de l’industrie.

Les deux associés se lancent dans un tour de France des usines. Le constat est marquant : des usines hyper modernes, sophistiquées, avec beaucoup d’investissement sur l’automatisation, les machines, et un énorme décalage avec les outils dédiés aux humains : des post its sur des tableaux blancs…

Ils se lancent dans un premier produit : un prototype gratuit construit en no code. Dans cet airtable sont proposés un outil d’audit pour cibler les problèmes, un outil de correction et un outil pour rendre transverses les solutions. 3 clients testent le produit, et partagent leurs retours. C’est le début de la seconde phase, la construction du MVP rythmé par de nombreuses itérations avec ces mêmes 3 clients. Octave se lance dans la partie front end. Les clients sont séduits par ce nouveau produit.

De nombreux cas d’usages couvrent aujourd’hui tous les problèmes pouvant être rencontrés dans les usines. Pour couvrir ces différentes fonctionnalités rapidement, la construction du départ a été très rapide. Or certains choix de data models / produits se sont révélés être des plafonds de verre, et le stock de bugs grandissant…
Pour réduire ce trade off, mise en place d’un framework basé sur les 5 sources de valeur pouvant être apportées par un produit :
valeur commerciale pour closer des deals facilement
valeur marché : pour s’ouvrir à de nouveaux clients
valeur client : les clients restent chez Fabriq
valeur interne : qu’est ce qui va me faire économiser du temps ajd et demain ? tiny wins avec haut taux de rendement pour donner l’impression que ça bouge

L’ADN de Fabriq, une forte priorisation des chantiers menés en interne, et une ligne de conduite : on ne dépense pas d’argent pour régler un problème : on le résout par des changements à court terme, puis avec de l’argent à long terme. Globalement, les associés ne prônent pas l’hyper croissance. Dans une organisation industrielle large : le défi est de ne pas ré inventer la roue. Le défi de Fabriq : transversaliser les connaissances. Leur vision du terrain est basée sur le lean, l’autonomie terrain, qui s’oppose à la vision fordiste avec des tâches très séparées. Tout le monde sur le terrain peut répondre aux problèmes sans arrêter la chaine de production entière.

Bonne écoute !

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L’histoire de GitGuardian commence en 2017 lors de l’exploration de Github par les deux futurs associés, Eric Fournier et Jérémy Thomas. Github pour ceux moins familiers il faut voir ça comme un récéptacle de code fourni par les développeurs, notamment les communautés open source. Ils se rendent compte qu’un tas d’ informations sensibles peuvent être récupérées dans le code à l’insu de tous. Ils créent donc GitGuardian une solution de protection pour détecter ces fuites d’informations secretes dans le code source (mot de passe, API) Le but est d’apporter de la sécurité aux entreprises et aux particuliers avec une analyse du code source en temps réel : dès qu’un secret est dévoilé on envoie une alerte à un développeur lui disant qu’un secret est public. Aujourd’hui, 5000 emails envoyés par jour, pour 300 000 développeurs.

Au départ, l’application est faite pour les développeurs, pour gagner leur confiance. Au fur et à mesure, ces mêmes développeurs veulent plus qu’un email les prévenant d’une faille de sécurité à résoudre. Les grosses boites veulent scaler ces solutions, avoir un dashboard, une gestion des alertes, une assignation de qui fait qui, un véritable process de résolution des failles… c’est le premier produit Public Monitoring.

Plusieurs points clefs de scale sont évoqués dans cet épisode :

Le marché américain apparait comme la meilleure option pour l’expansion. Le marché est très compétitif, avec des solutions israéliennes et américaines. GitGuardian reste concentré sur les gros groupes : plus il y a des développeurs plus il y a de failles à détecter, et à résoudre.

Il a fallut s’adapter à ce marché, avec une grande différence du métier de la vente entre les US et la France : outre Atlantique, une vraie séparation entre les vendeurs qui cherchent les deals, et les sales engineers, là pour expliquer le produit et aider le client

Stratégie d’inbound : au lieu d’aller chercher les clients, ils viennent à nous. ce qui diminue les coûts d’acquisition. Les cycles de ventes sont allez longs, entre 3 et jusqu’à 9 mois pour les grands groupes

Modèle atypique du gratuit : le développeur ne payera jamais pour un produit. Gitguardian cible les entreprises ayant une roadmap sécurité

Très bonne écoute à tous !

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On a eu le plaisir de recevoir Matthieu Hug pour parler de Run My Process et Tilkal, deux entreprises qu’il a co fondé en 2004 et 2016.

Dans une première partie de cet épisode, Mathieu revient sur Run My Process une solution permettant les migrations mails vers Google, tout en gardant toutes les spécificités métier. Jusqu’à devenir la seule boite européenne invitée au Google Summit.
Dans une seconde partie, Matthieu nous parle de Tilkal, solution de surveillance et de traçabilité des produits industriels, de l’origine des matières premières au produit final, utilisant comme secret sauce l’identité numérique et la blockchain.

Le contexte mondial appelle à plus de traçabilité :
des scandales sanitaires en Chine, avec de gros rappel de lait pour enfant mélangé à de la mélanine
une nouvelle réglementation européenne sur les produits arrivant en Europe à base de café, cacao, soja, cuir et bois. Les industriels doivent prouver que sur la totalité des parcelles qui ont produit ce produit, aucune n’a contribué à la déforestation sur les 5 dernières années ans. Les pénalirés en l’absence de preuve pouvant atteindre 2 à 3% du CA mondial.
Les enjeux :
Comment convaincre les agriculteurs au fond du Pérou de prendre du temps pour partager leur données ?
Ne pas faire trop d’évangélisation : une technologie hype type blockchain attise la curiosité, en tant que fabricants il ne faut pas perdre trop de temps à convaincre les clients, ce sera plus la tâche des cabinets de conseil
Avoir l’adhésion des clients : le seul indicateur pour savoir qu’un produit sert, c’est quelqu’un qui paye, qui est responsabilisé, pour discuter ensuite du produit, du pricing etc.

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Animation : Julien LAURE CSO Groupe @Theodo, Julien MASSON CEO @ Xmakers & Aymeric Marraud des Grottes Partner @Raise 

 

Réalisation et production : Cédric Durand - BLUN Creative
 


Ligne éditoriale : Margaux Theillier - Product Manager @Theodo 

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