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Si vous voulez vous faire respecter en tant que manager et surtout si vous voulez qu’on vous considère et trouve de la valeur en vous, comme nous l’avons vu dans l’épisode 3, vous devez éviter les balbutiements… Mieux, assurez-vous de ce que vous démontriez des 3 capacités analytiques suivantes : 
1. LE LANGAGE MANAGERIAL OPTIMISE…Lorsqu’un manager prend la parole, il ne doit ni exprimer ses émotions ni ses positions encore moins ses opinions…Il présente le diagnostic (chiffré et avéré)…sinon les hypotheses le plan de validation…Les options sur la table, le plan de mise en oeuvre pour atteindre les objectifs• LE DIAGNOSTIC… Comment les choses se passent en terme d’écart de résultat et d’enjeu• LES OPTIONS …. Les solutions sur la table et l’impact chiffré / combiné…• LA STRATEGIE / LE PLAN … Comment vous comptez procéder pour améliorer ou sauver les chiffres/ le résultat…
2. L’APPROCHE ANALYTIQUESEULS LES CHIFFRES PARLENT… Si vous voulez ou prétendez une chose, apportez ou montrez les chiffres sinon cela n’a pas de sens en ENTREPRISE…• LA SUPPOSITION  : Qu’est-ce que nous supposons mais que nous devons quantifier?. • MESURE SYSTEMATIQUE : Comment allons-nous procéder pour aller mesurer et valider ou invalider les hypotheses?• TENDANCES & DECISIONS : Quelles sont les tendances réelles, comment les utiliser pourcorriger, corroborer ou anticiper
3.  LE REFLEXE DES 3 ANALYSESEn business, on ne fait pas ce qui est INTERESSANT ni REQUIS…On fait ce qui est RENTABLE ou va rentabiliser…Il y a toujours une autre option qui permet d’avoir plus d’impact…Cherchez-là !Si l’impact n’est pas immédiat, et que la priorité, c’est l’impact immédiat, ça n’a pas de sens !• L’ANALYSE DE RENTABILITE...Combien cela va coûter, combien va rapporter et quel est le bottomline?• L’ANALYSE DE COUT D’OPPORTUNITE… Qu’est-ce qu’on pourrait faire d’autre si on ne fait pas et qui va rapporter• L’ANALYSE PROSPECTIVE … Si les choses venaient à changer, quel sera l’impact quoi qu’il en soit?
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Bienvenue dans cette première partie captivante de notre série spéciale "Gagner le Respect de ses Dirigeants" sur le podcast "Management Simplifié". Plongez dans un univers où le respect devient la pierre angulaire d'une relation professionnelle fructueuse.
Dans cet épisode, explorez les tactiques essentielles pour bâtir la confiance et gagner le respect de vos dirigeants. Des conseils pratiques, des exemples concrets et des stratégies éprouvées vous seront dévoilés pour vous aider à développer une influence positive au sein de l'entreprise.
Rejoignez-nous pour ce voyage enrichissant vers un management simplifié et efficace. 
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Dans ce nouvel épisode de notre podcast sur le management simplifié :
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Monter en compétences managériales et prendre de son poste de manager, nécessite du dépassement de fonction pour clairement décider de piloter là où la plupart des managers ont la tâche sous l’eau et n’ont pas le temps d’embrasser les vrais enjeux de leur poste de manager.
 
A un moment donné, un manager doit savoir s’arrêter pour se demander s’il est en train d’administrer son équipe/service/département/direction/entreprise ou s’il est en train de le piloter. Et c’est le lieu de dire clairement qu’il y a une différence fondamentale entre « manager/piloter » et « administrer ». Le premier nécessite une implication stratégique plus soutenue avec la détermination à « make things happen » (délivrer sinon forcer et provoquer les résultats).
 
Dans le deuxième cas, peu de choses sont faites pour s’assurer de délivrer les performances attendues et les dépasser. Suivant que vous êtes un administrateur de tâche ou un pilote de la performance, il y a des habitudes et attitudes caractéristiques :
 
Administrateur de tâches : Chasseur de Prime/Gagne Pain ; Se plaint de la direction générale, de ses collaborateurs, dépassé par le rythme et fatigué ; En rupture de progression/subit sa vie, sa carrière et les changements ; Attend les instructions de la Direction Générale, toujours débordé et en retard sur les échéances ; Travaille seul, n’accompagne pas son équipe et attend le miracle ; Fait le malin, joue au connaisseur, donne des leçons mais produit peu.
 
Manager/Pilote de la performance : Missionnaire Talentueux & Engagé pour la Performance ; Manager Proactif, Organisé, orienté résultat ; Leader inspirant/Vecteur d’innovation et d’excellence ; Catalyseur de Performance, créateur de conditions d’excellence /atteint les daily KPI ; The NextCeo/Résilient/Adaptive Performer ; Soutient sa direction/contribue à la performance.
 
Une fois que vous faites la comparaison entre ces deux catégories d’habitudes et avez décidé de devenir pleinement un manager/pilote de la performance, il est important de vous poser régulièrement (chaque semaine, samedi soir en faisant un tour au bureau, à 5h du matin le dimanche matin ou l’après-midi à 17h ) les questions suivantes.

Quels sont les aspects déterminants de ma fonction que je dois prendre en charge pour performer?
 
Pour ce que j’ai pu entendre des dirigeants d’entreprise, s’il y a une chose dont ils ont horreur, c’est de devoir rappeler à un manager son périmètre d’intervention et les actions diligents qu’elle doit engager si elle n’a pas su anticiper. Imaginons par exemple que vous êtes le Chef département Développement RH de votre entreprise avec en charge la recrutement, la formation, l’évaluation des performances et la gestion des carrières ; si un service n’a pas atteint ses objectifs hebdomadaires ou mensuels, vous ne devez pas atteindre votre direction des ressources humaines avant de vous rapprocher du manager du service pour échanger sur les actions correctrices. C’est cela même faire votre travail.
 
Si vous êtes manager des moyens généraux et de l’approvisionnement, vous devriez savoir clairement que la qualité des fournisseurs, la disponibilité des fournisseurs et prestataires de tous les produits ou services à acheter sont dans votre périmètre ; si bien que si vous devez attendre que les gens expriment leurs besoins avant de vous mettre à courir pour trouver des prestataires, vous allez vous retrouver la tête sous l’eau. Et si la Direction Générale s’implique dans le suivi et la mise en oeuvre, vous serez forcément en mode « URGENCE » ou « CRISE ». Pourquoi ? Parce que vous n’avez pas pris la pleine mesure de votre poste.

Quels sont les aspects qui sont défaillants actuellement et qui pèsent négativement sur les résultats?
 
Si vous êtes le responsable des moyens généraux et le paiement en retard des factures fait que vo

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La paradoxe, du moins, la vérité avec les changements, c’est qu’ils ne prennent pas souvent nos avis pour s’opérer. C’est pour cela que nous devons travailler plus pour l’anticipation, l’adaptation et la gestion des changements plutôt que de les combattre. Vous imaginez des gens qui combattent des projets de digitalisation au sein de leur entreprise ou qui combattent un plan social alors c’est la méthode la plus chirurgicalement efficace de maintenir l’entreprise compétitive et rentable et parfois de la faire survivre ?
C’est comme une personne qui doit subir une opération chirurgicale et qui s’y oppose. Vous savez ce qui arrive en général. Ou encore une entreprise qui doit adopter une technologie qui fait que ses concurrents pratiquent des prix, offrent une qualité et une expérience client qu’elle a du mal à offrir actuellement. Si vous avez décidé de devenir un acteur du changement, nous allons voir les réflexes pour y arriver :
 
ANTICIPER LES CHANGEMENTS
Tout manager doit monitorer constamment ses résultats. S’il n’est pas en train d’atteindre et dépasser ses objectifs, il doit opérer les ajustements pour se rendre capables d’y arriver. Mais doit-il attendre d’être obligé de changer avant de changer ? Surtout pas ! Il doit plutôt anticiper.
Il doit se demander souvent, avant même de se retrouver incapable d’atteindre et dépasser ses objectifs : « Quelles sont les améliorations que je dois apporter à ma façon d’être et de faire pour continuer d’être performant et exceller à mon poste et aux positions auxquelles j’aspire »
S’ALIGNER SUR LES MEILLEURES PRATIQUES
Vous pouvez être en train de tester de nouvelles méthodes parce que vous voulez anticiper sur les changements futurs. Mais vous devez d’abord, vous aligner sur ce qui marche et que vous ne faites pas actuellement et qui fait que vous n’arrivez pas atteindre et dépasser vos objectifs.
M’INFORMER DES CHANGEMENTS A VENIR
Au sein de votre organisation, il y a des changements qui se préparent et qui vont intervenir prochainement. Par exemple, un plan social qui se prépare, de nouvelles agences vont être ouvertes ou d’anciennes fermées, un changement de logiciel métier se prépare, certaines procédures vont être modifiées, une nouvelle charte graphique se prépare, de nouveaux outils vont être intégrés prochainement...Etc. Vous savez en général qui sont les porteurs de ces changements. N’attendez pas d’être au courant comme monsieur et madame tout le monde. Approchez-vous de votre hiérarchie et des décideurs (de façon informelle) pour vous informer sur les changements à venir.
SE POSITIONNER COMME UN PIONNIER, UN ADOPTEUR ET NON UN OPPOSANT DU CHANGEMENT
Au fait l’énergie mise à combattre les changements est plus terrible que l’énergie mise à y contribuer. Vous ne voulez pas faire partie des précurseurs, les premiers adopteurs ?
Parfait, mais il y un moment à partir duquel vous devez vous aligner rapidement et surtout on ne doit pas vous compter parmi les opposants !
SE DIRE QU’ON NE CONNAÎT RIEN
Pour devenir un vrai acteur du changement, il faut supposer que ce qu’on est, ce qu’on fait et ce qu’on a actuellement ne suffit pas et qu’il y a bien d’autres choses à apprendre, à adopter et intégrer pour assurer ses chances d’atteindre les résultats qui tiennent à cœur.
Rester ouvert pour apprendre les nouvelles choses et intégrer les changements qui vont continuer de permettre d’améliorer ses performances
S’AUTO-EVALUER CONSTAMMENT
Assurez-vous d’analyser constamment les performances de vos pratiques, habitudes et attitudes, voyez ce qui marche et ce qui ne marche pas et cherchez des moyens de vous améliorer et d’améliorer constamment vos résult

Pour aller plus loin :
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https://www.hcexecutive.net/la-box-management-simplifie
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Vous venez d’être nouvellement nommé manager et les choses sont compliquées pour vous ? Attention à ne pas vous plaindre et à ni à vous désoler. Vous êtes là pour créer, corriger, construire et faire marcher et non administrer, jouir, profiter et avoir de la facilité.
Lorsqu’on vous nomme un manager c’est pour que vous releviez les défis. Vous imaginez ? Vous ne pouvez pas vous plaindre de ce qu’il y a trop de défis à relever. Voyons ! Vous ne devez même pas vous plaindre car un manager doit contribuer à la création et à l’optimisation des conditions d’excellence. Il ne peut se plaindre de ce que les conditions sont difficiles.
 
Bref : un manager aide à trouver des solutions et non se plaindre des difficultés
 
Vous êtes nouvellement promu au poste, recruté ou débauché ? Assurez-vous de ce que vous ne vous plaigniez comme suit et comme le font la plupart des managers qui échouent.
 
« Tout est à faire et refaire ici » : C’est déjà bon de le savoir. C’est pour cela que votre expertise a été sollicitée. Mettez-vous au travail et faites les choses qui doivent être faites.
 
« Ils ne sont pas du tout organisés ». C’est possible que vous vous attendiez à une organisation huilée et meilleure. Imaginez qu’on vous a recruté ou promu pour que les choses soient mieux faites ?
 
« La stratégie n’est pas vraiment claire. Ça va dans tous les sens ». La question, c’est «  Avez-vous vraiment compris la stratégie ? Asseyez-vous les objectifs à atteindre et partez de la pour élaborer votre stratégie. Si ce n’est pas clair, posez des questions. Si vous n’avez pas de réponses, innovez !
 
« Les choses étaient meilleures là où j’étais ». C’est une bonne nouvelle. C’est pour cela que tu es là . Benchmarker et apporter une expertise nouvelle. Fais vite de nous aider à intégrer ce qui ce faisait de mieux d’où tu viens. A moins que tu ne saches pas faire la mise en place – auquel cas tu n’es pas l’homme de la situation.
 
« Les équipes n’ont aucune autonomie. Tu dois leur apprendre même les BA.B.À. Et puis l’état d’esprit n’est pas du tout bon ». Tu dois devenir un manager qui retourne aux fondamentaux de la formation en reprenant par les B.A.BA ,la sensibilisation, l’initiation. Si les équipes étaient autonomes , on aurait pris un quelconque pour être manager. C’est vous êtes le meilleur. Rendez-les meilleurs. Apprenez-leur tout ce qu’ils doivent savoir pour performer. Et si l’état d’esprit n’est pas bon, il est temps de faire de la transformation culturelle.
 
« On n’a même pas le minimum de moyen pour travailler ». Ah vraiment ? Donc aide l’équipe à performer pour avoir les moyens. C’est pour cela que tu es là. Aidez la boite à faire beaucoup avec peu. On parle d’efficience ici.
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