这两年在字节、小米、理想汽车等标杆企业的带动下，国内越来越多企业实践OKR（目标与关键成果法）工作法，引发新一代管理范式变革。 在查阅相关文章时，用关键词“KPI”检索，显示结果寥寥，但是搜“OKR”，屏幕刷一下跳出几十篇文章。不过OKR 看起来火热，我们发现很多企业却根本推行不下去，其中一个重要原因是：企业没有正确处理OKR和绩效评估的关系。                                           一、用好OKR，警惕两个“误区” 整体而言，企业在实践OKR这个目标管理工具时，往往出现两种情况：一种是惯性地把OKR作为绩效考核工具，一种是OKR和考核完全分开，绩效仍旧沿用传统KPI。 误区1：把OKR视为绩效考核工具 为什么你的企业用不好OKR？首当其冲是很多人惯用KPI思维，甚至把OKR当作KPI的“变种”。 试想一下，如果将OKR作为绩效考核的达成标准会发生什么？ 我们假设经理A制定了一个特别有挑战性的目标，年终完成了75%；相比之下，经理B通过跟上级谈判，降低了目标难度和任务量，在考核周期结束后，达到了100%的目标完成率。 那么经理B应该获得比经理A更多奖金吗？ 大部分企业按制度规定走，选择把更高的奖金给经理B，因为这是考核办法里面写了的，这才能算“公平”。而要给经理A更高的奖金，上级领导就难办了，因为考核制度不支持。即使经理A做出了更多贡献，待遇上却不如B，这样他以后还会努力吗，或者因此选择离职。 明眼人一看就知道其中的蹊跷——这种评价方式只看到了目标的完成与否，没有尊重实际贡献。 这是很多企业在实施OKR中存在的考核问题，你期待员工设置挑战性目标，为企业创造更多价值，但在绩效考核时却鼓励保守的行为，挫伤员工积极性。所以主流的OKR实践中，员工OKR的完成程度，和薪酬并不直接挂钩。 谷歌公司董事约翰·杜尔在《这就是OKR》书中写道：“OKR系统就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。但它不是一份绩效评估的手段。” 我们熟知的谷歌、脸书、领英等企业，都不是基于OKR进行绩效评估，而是基于员工所取得的成就、贡献及产生的影响进行综合评估，即：不是基于目标完成率，而是基于实际贡献进行评估。 2013年，谷歌内部进行了一次调查，结果显示只有55%的人认为绩效管理流程令人满意，引发员工对考核公平性的担忧。此后，谷歌对绩效管理体系进行重新设计，侧重impact（影响、贡献），衡量员工为谷歌做出了多大的impact，不是工作量，也不是完成了老板布置的任务。 而且谷歌在考评时引入了“校准”环节，数量指标之外还有“质量指标”：综合评估，确保公平性和可信度。 这也是现在谷歌员工对考评体系满意度是其他公司两倍的主要原因。 误区2：OKR和KPI“两张皮” 很多国内企业采用的策略是用OKR做过程管理，季度、半年、年终考核沿用KPI考评制度。 据2019《第一届中国企业OKR管理实践调研报告》统计，“使用OKR之后，企业并未完全放弃KPI。当下，78%的企业继续使用KPI。” 有种观点认为，OKR和KPI是黄金搭档，可以搭配使用。 那么问题来了，这种“两张皮”的绩效管理方式，能否给企业带来价值呢？ 飞书绩效负责人告诉我们：“对于相对传统、稳定的业务来说，KPI仍有它的价值；对于不确定性强、迭代较快的业务来说，KPI的局限性就很明显了。” 当我们追求执行力的时候，KPI好用。但这是一个快速变化的时代，越来越多的行业会面临不确定性这个问题，一个企业和团队更需要大家的主