Après le retour en présentiel du Festival des harmonies, on a fait un retour sur les grandes leçons apprises dans ce premier événement "en vrai" depuis notre arrivée à la direction et la coordination de l'événement en 2019. Comme on sait que tout arrive toujours pour une raison dans la vie, on présente ces leçons dans une série de 6 épisodes. À l’image de La Linea, on a fait face à des failles internes dans nos processus qui nous ont fait identifier la nécessité d’implanter des stratégies de gestion des risques. Comme ce petit bonhomme animé, on est arrivées devant la ligne qui s’arrêtait et il a fallu demander au dessinateur de corriger le trajet pour pouvoir continuer! Dans le vif de l’action (ou dans le confort de l’habitude), un aspect qui est escamoté dans toutes les organisations, c’est l’identification des faiblesses dans nos processus et nos équipes. Tant que ça ne pose pas de problème majeur, plusieurs aspects passent sous le radar et les anciennes façons de faire ne s’adaptent pas nécessairement parfaitement aux nouveaux enjeux, jusqu’à ce que ça accroche! Respecter les traditions ou réécrire les règles? Sans faire table rase du passé, tout gestionnaire d’équipe ou de projet doit se poser les questions : est-ce qu’on fait ça simplement “parce qu’on l’a toujours fait” ou est-ce encore pertinent? quels aspects de la situation pouvaient être prévisibles? quels processus peuvent être modifiés/améliorés pour éviter qu’elle ne se reproduise? Surtout, surtout : on ne doit pas avoir peur d’être la personne qui lève le drapeau. Quand une situation s’avère [problématique, dangereuse, obsolète, négative], il faut  oser. C’est un devoir de tout gestionnaire d’équipe ou de projet qui en a l’autorité, d’assumer son rôle et dire : c’est terminé. Cette façon de faire ne marche plus! Rester sur le pilote automatique dans une situation qui pose problème, c’est prendre le risque d’aller s’écraser sur un mur… Oh non, pas une conversation difficile! Oui, oui, assumer son rôle et nommer le problème, ça peut être inconfortable, mais c’est nécessaire. Et, en fait, c’est souvent seulement dans notre tête que réside le malaise ou le conflit potentiel. Et même si le conflit naissait de cette intervention, il faut se rappeler le principe développé par Gary Zukav, dans Soul Stories, à l’effet que le plein potentiel de l’harmonie ne sera révélé qu’à travers le conflit. (Es-tu comme Claudine et réagis-tu à cette affirmation? Si oui, on t’invite vraiment à lire le livre et faire les visualisations de Gary… peut-être que ton opinion changera toi aussi?) Si on suit ce principe, donc, notre responsabilité en tant qu’humain est de : nommer la situation problématique, permettre que l’harmonie atteigne son plein potentiel, faire avancer l’organisation (ainsi que les humains impliqués, dont soi-même). Rappelons-le : la conversation qu’on n’a pas envie d’avoir est souvent celle qui est la plus importante en ce moment. On travaille tous pour le TOUT (le projet, l’événement, l’organisation) envers lequel on a une responsabilité, mais également avec des humains avec qui on doit avoir des conversations, peut-être inconfortables, pour s’aider à évoluer. Gabby Bernstein nous dit “un obstacle est un détour dans la bonne direction”. Quand on lui fait face, on ne ferme pas les yeux en espérant qu’il disparaisse (déni). On ne s’arrête pas non plus, défaits devant le fait qu’il “bloque la route” (conciliance). On prend acte de sa présence, de ce qu’il nous amène comme émotion/réaction. Et on le contourne (proaction). On t’invite à la réflexion : rappelle-toi une situation problématique vécue en équipe, où des conversations difficiles ont dû avoir lieu, où le conflit a germé (ou semblé germer) et les apprentissages que vous en avez tiré