一个公司，如果老板是最忙的那个人，那么公司规模必然不大。 但这种现象，在中国，却是大量中小公司的实际情况。 任正非说，老板忙得脱不开身，害怕离开三天公司就乱，本质是自己管理有问题。老板是公司的管理者，不是救火员。即使老板的个人能力再强，如果不能复制更多个像老板一样操心的员工，那公司也很难发展的长远。 很多公司，在几十人规模的时候，发展很好。当人员规模超过两三百以后，反而越发展越差。因为公司规模越大，老板就越发成为进一步发展的瓶颈。 老板再厉害，也只是一个人！ 一个人管理好两百人有可能，但一个人要管理好一千人，就不大可能了。 为什么不能多找几个人来管理公司呢？因为不放心，对谁都不放心。为什么不放心，因为公司是老板的，交给别人，没法放心。 守着这个思维模式，无论是MBA总裁班，还是易经、阳明心学，都没用。老板的思维方式，决定了企业的上限。 稻盛和夫在京瓷的成长阶段，也遇到过一样的问题。 当京瓷人员规模增加到二、三百人以后，稻盛和夫开始感觉到力不从心。在当时，稻盛和夫一个人管理从开发、生产、销售几乎所有的部门。即使他累到死，工作也还是做不好。就算能力再强，毕竟是人不是神，人的精力总是有限的。 稻盛和夫说，如果中小企业规模不断扩大，经营仍然是一笔糊涂账的话，将会无法管理而最终破产。当时的京瓷，已经处于这种危险边缘了。 稻盛和夫没有学过企业经营，而且工作太忙，根本没时间学习。当时也不懂得找专业的咨询顾问。 有一天突发灵感，稻盛和夫想到，既然他一个人能管理100名员工，为什么不把公司分成若干个小集体，即使中层干部管理不了100名员工，也能管理30名员工，那为何不放权，让他们自己管理呢？既然能独立管理，何不再进一步，做到独立核算呢？ 基于这种考虑，形成了京瓷独特的经营体系，即阿米巴经营。阿米巴经营的核心是独立核算，自主管理。阿米巴经营有三个目的：确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营。 在阿米巴组织形式下，员工变成经营者，就像老板一样思考和决策，及时响应市场变化，根据市场情况调整经营思路。例如，坚持研发市场需要的新产品，持续不断的减少浪费，坚持不懈地降低成本，不断努力地提高销售利润等等。 但是，并不是引入阿米巴以后，阿米巴小组天然就会像一个独立的公司那样运行。 为了维持阿米巴小组的正常运行，阿米巴管理层要做很多工作。 首先，需要辅导阿米巴，为阿米巴赋能，快速、实时地反馈经营数据，帮助阿米巴提升经营能力和决策能力。 其次，需要持续监督、管理、调整阿米巴，根据实际情况，不断的分解、合并阿米巴，对不符合经营要求的阿米巴负责人进行培训、教育、调岗。 再次，在阿米巴之间出现冲突的时候，能够协调、并做出双方都打心底认可的决策。这个说起来容易，但做起来非常困难。阿米巴独立核算，互相之间是一种买卖关系，既然如此，买的一方必然拼命压价、卖的一方必然拼命提价，如果遇到生产质量问题，阿米巴之间必然互相推诿，拼命转移责任。如果不能及时协调、公正裁决，公司就成为阿米巴之间的战场，而不是利益共同体。如果阿米巴以邻为壑、从不妥协，那阿米巴整体管理成本就变得非常大，阿米巴这种形式不再可行。 在中国，学习阿米巴经营，有很多成功的案例。然而，京瓷从创立到现在已经60年