今回は、ドラッカーの著書に紹介されていた、マネジメントを理解するための２つのエピソードについて説明します。 ひとつめは、３人の石工の話で、それぞれがどのように仕事に接しているか、その違いから、経営者の役割を理解するものです。もうひとつは、オーケストラのクラリネット奏者の話で、組織の構成員として、クラリネット奏者はどう演奏すべきかに気づかせることが、経営者の役割と言うことを理解するものです。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる小さな会社の経営戦略いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、知っとコラム「経営戦略を効果的なものにするための手順」（２８ページ）もご参照ください。

今回は、経営戦略の立てる手順について説明します。 一般的には、経営理念→環境分析→全社戦略→事業戦略→機能別戦略の手順で経営戦略を立てます。ただし、会社によっては、実践する事業が先に決まっていることもあるので、事業戦略を立ててから、全社戦略、機能別戦略を立てるということもあります。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる小さな会社の経営戦略いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第１章第７節「経営戦略を効果的なものにするための手順」（２６ページ）もご参照ください。

今回は、機能別戦略について説明します。 事業の遂行のためには、それを側面から支えるさまざまな機能があります。それらの機能には、マーケティング機能、生産機能、購買機能、研究機能、労務機能、財務機能などがあり、それぞれに、マーケティング戦略、生産戦略、購買戦略、研究戦略、人事戦略、財務戦略などがあります。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる小さな会社の経営戦略いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第１章第６節「事業戦略を支える機能別の戦略」（２４ページ）もご参照ください。

今回は、事業戦略について説明します。 全社戦略が会社全体を対象とする戦略であるのに対し、事業を対象とする戦略が事業戦略です。事業戦略は、主に、ライバルとの競争に勝つための戦略であり、いわゆる競争戦略としての側面が強い戦略です。この競争戦略については、ポーターの提唱した「３つの基本戦略」、コトラーの提唱した「競争地位別の戦略」が代表的なものです。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる小さな会社の経営戦略いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第１章第５節「各事業の成果をあげていく具体的戦略」（２２ページ）もご参照ください。

今回は、全社戦略について説明します。 経営戦略のうち、会社全体を対象とする戦略を全社戦略といいます。全社戦略は、複数の事業を営んでいる場合、会社全体として最適な結果を導くための戦略です。具体的には、プロダクトポートフォーリオマネジメントにより、適切な資源配分を行なったり、価値連鎖分析によって事業の重複や非効率を改善したりします。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる小さな会社の経営戦略いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第１章第４節「資源をどの事業にどのように配分するか」（２０ページ）もご参照ください。

今回は、経営戦略と経営戦術について説明します。 経営戦術は、経営戦略の目的を達成するための、より具体的・実践的な取組みを指します。両者の違いに明確な定義はありませんが、適用期間は、経営戦略は中長期的であるのに対し、経営戦術は短期的です。対象は、経営戦略は全社的、大局的ですが、経営戦術は現場的・局所的です。内容は、経営戦略は大まかな方向性を示していますが、経営戦略は具体的な活動を示しています。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる小さな会社の経営戦略いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第１章第３節「具体的な活動を『経営戦術』に落とし込む」（１８ページ）もご参照ください。

今回は、経営理念と経営戦略について説明します。 会社によっては、経営理念に代わるものとして、基本理念、企業理念、コーポレート・アイデンティティ（ＣＩ）などがありますが、これらは、おおよそ同じものと考えることができます。そして、経営理念と経営戦略は、「会社の長期的な活動のよりどころとなる」という点では共通しています。しかし、経営戦略は、どのように事業活動を行うのかという方法を示すものであるのに対し、経営理念は、会社の目的や目標といった、ゴールを示しているという面で異なります。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる小さな会社の経営戦略いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第１章第２節「対外的にも表示する『経営理念』」（１６ページ）もご参照ください。

今回は、経営戦略の役割について説明します。 経営戦略は、「経営」と「戦略」を組み合わせてできた言葉です。このうち、「戦略」は軍事用語で、「戦争に勝つための総合8滴・長期的な計略」（大辞泉）のことであり、これを経営にあてはめたものが経営戦略です。そして、経営戦略が注目されるようになってきた背景には、事業活動が年を追うごとに複雑化してきているからと言えます。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる小さな会社の経営戦略いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第１章第１節「なぜ経営戦略が必要なのか」（１４ページ）もご参照ください。

今回は、ＣＶＰ分析について説明します。 前回ご説明した管理会計の代表的な手法はＣＶＰ分析です。これは、費用（Ｃｏｓｔ）、数量（Ｖｏｌｕｍｅ）、利益（Ｐｒｏｆｉｔ）の関係を分析することで、主に、損益分岐点売上高（Ｂｒｅａｋ　Ｅｖｅｎ　Ｐｏｉｎｔ、ＢＥＰ）を求めるときに利用されます。このＢＥＰは、それを上回ると利益が得られる売上高のことで、経営者の方は、ＢＥＰを参考にすることで、利益を得るための計画を立てることが容易になります。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第７章第１０節「ＣＶＰ分析を活用する」（１６８ページ）もご参照ください。

今回は、管理会計について説明します。 貸借対照表や損益計算書は、事業運営のために必要な情報が得られますが、その目的は、主に、株主や銀行など、資金面での協力者が利用するものです。そこで、経営者が事業のために、より有益な情報を得るための工夫が行われるようになり、その方法によって得られる情報が管理会計と言われるものです。ちなみに、貸借対照表などの情報は財務会計と言われます。管理会計は、目的によって、計画会計、統制会計、意思決定会計、業績管理会計などに分類されます。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第７章第９節「管理会計はなぜ必要なのか」（１６６ページ）もご参照ください。

今回は、自己資本比率・自己資本経常利益率・財務レバレッジについて説明します。 資金調達を安定的に行うには、正味資産（＝純資産）を高めることが大切です。それを管理するための指標は、自己資本比率（＝純資産÷資産）です。一方、株主からみた投資効率を高めることも大切です。それは、自己資本経常利益率（＝経常利益÷純資産）で管理します。そして、これを高めるには、他人資本（＝負債）を増やすことで、財務レバレッジ効果が高まります。しかし、他人資本を増やすことは、自己資本比率を低くすることになるので、自己資本比率を低くしすぎず、また、適切な財務レバレッジ効果が得られるよう、両者のバランスをとることが大切です。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第７章第８節「自己資本比率と財務レバレッジで何がわかるのか」（１６４ページ）もご参照ください。

今回は、売上高総利益率・売上高経常利益率・総資本経常利益率について説明します。 売上高総利益率は、売上高に占める総利益の割合です。どうように、売上高経常利益率は、売上高に占める経常利益の割合です。これらを継続して確認していくことで、収益性が下がっていないかを検証することができます。また、総資本経常利益率は、総資本に占める経常利益の割合です。これを継続して確認していくことで、無駄な資産や借入金などがないかを検証することができます。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第７章第７節「売上高経常利益率と総資本経常利益率をチェックする」（１６２ページ）もご参照ください。

今回は、流動比率と固定長期適合率について説明します。 前回説明した現金の管理に関し、それに関係の深い指標に、流動比率と固定長期適合率があります。流動比率は、流動資産を流動負債で割って算出します。これは、流動負債の返済にあてることが可能な資産がどれくらいあるかということを示すもので、１５０％以上あると望ましいと言えます。一方、固定長期適合率は、固定資産を、固定負債と純資産の和で割って算出します。これは、固定資産は、長期的に利用できる資金のどれくらいがあてられているのかを示す指標で、８０％以下となることが望ましいと言えます。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第７章第６節「流動比率と固定長期適合率を把握する」（１６０ページ）もご参照ください。

今回は、現金と利益について説明します。 経営者の方は、貸借対照表と損益計算書をもとに、会社の財務状況を管理する必要があります。そのひとつは利益です。会社は利益が得られなければ、短期的には、株主や銀行などから資金の提供を受けられなくなります。また、長期的には、会社の純資産を増やし資金繰を安定化させます。もうひとつは、現金です。事業は現金が底をつくと活動を停止してしまいますので、適切な額の現金の保有を維持しなければなりません。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第７章第５節「経営者が管理するのは利益と現金である」（１５８ページ）もご参照ください。

今回は、損益計算書の構造について説明します。 報告式の損益計算書は、いちばん上に売上高が記載されます。その次に、売上原価が記載され、その下に、売上高と売上原価の差額の売上総利益が記載されます。さらに、売上総利益の下に、販売費及び一般管理費が記載され、その下に、売上総利益と販売費及び一般管理費の差額である営業利益が記載されます。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第７章第４節「Ｐ／Ｌの構造はどうなっているか」（１５６ページ）もご参照ください。

今回は、損益計算書について説明します。 損益計算書は、貸借対照表とならんで、財務諸表の重要な報告書です。損益計算書は、英語ではＰｒｏｆｉｔ　ａｎｄ　Ｌｏｓｓ　Ｓｔａｔｅｍｅｎｔ（Ｐ／Ｌ）と言いますが、これは、損失と利益を計算する書類という意味です。この、損益計算書の特徴は、会計期間の初日から末日までの事業活動によって獲得した収入（売上など）と、事業活動のために支払った支出（仕入、給与、経費など）を集計して作成されることです。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第７章第３節「損益計算書のしくみを知っておく」（１５４ページ）もご参照ください。

今回は、貸借対照表について説明します。 貸借対照表は、資産や負債などの残高の報告書という意味で、決算日時点で、会社がどのようにお金を調達し、どのように利用しているかという状況を示しています。貸借対照表の構成は、左側（借方）と右側（貸方）に分かれ、左側には資産（流動資産・固定資産）、右側には負債（流動負債・固定負債）と純資産（自己資本）が記載されています。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第７章第２節「貸借対照表のしくみを知っておく」（１５２ページ）もご参照ください。

今回は、経営者とお金の関わりについて説明します。 事業活動は、会社の役員、従業員だけでなく、顧客、仕入相手、銀行、株主などのステークホルダーの協力が必要です。顧客や仕入相手との商品の売買はお金で行われますし、従業員への給与もお金で支払われます。銀行や株主からはお金を提供してもらいますが、利息や配当もお金で払われます。このように、ステークホルダーからの協力や、それに対する見返りはお金を通して行われます。事業活動の目的はお金だけではありませんが、お金を欠かすことはできません。そこで、経営者は、上手にお金の管理を行うことが求められています。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第７章第１節「会計は経営者の最も重要な管理の対象」（１５０ページ）もご参照ください。

今回は、情報リテラシーについて説明します。 第５５回から第６６回までお伝えしてきたマーケティング活動の多くは、情報技術を活用することが欠かせません。そこで、ライバルとの競争に優位に立つには、情報技術を上手に活用することが欠かせません。その能力を、情報リテラシーといいます。ちなみに、情報リテラシーは、コンピューターを使いこなす能力であるコンピューターリテラシーだけでなく、情報を検索したり、情報が有益化どうかを評価したりする能力も含まれます。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、知っとコラム「情報リテラシー」（１４８ページ）もご参照ください。

今回は、サービスマーケティングについて説明します。 サービスマーケティングは、無形の商品である、サービスに対応したマーケティングで、有形の製品を販売するマーケティングとは異なる活動が行われます。具体的には、サービスには、無形性、同時性、異質性、消滅性という特徴があり、それに対応して、インターナルマーケティング、インタラクティブマーケティング、エクスターナルマーケティングが行われます。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第６章第１１節「サービス・マーケティングとは」（１４６ページ）もご参照ください。

今回は、スキミングプライシングとペネトレイティングプライシングについて説明します。 スキミングプライシングとは、新しい製品に関心のある人や、流行に敏感な使途に対して、高価格で製品を販売することによって、先行者利益を獲得し、新製品開発費を早期に回収しようとする価格の決め方です。一歩いう、ペネトレイティングプライシングとは、新製品を低価格で販売することによって、素早く市場に浸透させようとする価格の決め方です。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第６章第１０節「価格政策に役立つ２つの方法」（１４４ページ）もご参照ください。

今回は、計画的陳腐化と製品寿命の延命化について説明します。 計画的陳腐化と製品寿命の延命化は、前回お伝えした、プロダクトライフサイクルの考え方に基づくものです。まず、計画的陳腐化とは、既存の製品に機能を加えたり、デザインを変更したりして、新たな製品を製造することによって、既存の製品の陳腐化を意図的に早めることです。一方、製品寿命の延命化とは、既存の製品の用途や顧客を広げ、成熟期にある期間を伸ばす手法です。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第６章第９節「プロダクト・ライフ・サイクルの活用」（１４０ページ）もご参照ください。

今回は、プリダクトライフサイクルついて説明します。 プロダクトライフサイクルとは、製品には寿命があり、それは、市場規模によって、「導入期」、「成長期」、「成熟期」、「衰退期」の４つの段階に分けられると考えるものです。そして、その各段階に、資金投入量、利益などの特徴が現れます。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第６章第９節「プロダクト・ライフ・サイクルの活用」（１４０ページ）もご参照ください。

今回は、プリダクトミックスについて説明します。 プロダクトミックスとは、製造者が、消費者のニーズに合わせて製造する製品の最適な組み合わせのことです。コトラーは、製品の組み合わせの視点として、（１）幅：製品のラインの数、（２）長さ：製品のアイテムの数、（３）深さ：製品の種類の数、（４）一貫性：製品のラインの関連の強さの、４つの軸を示しています。 詳しくは、番組をお聴きください。 また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第６章第８節「プロダクト・ミックスの活動とは」（１３８ページ）もご参照ください。