Führungskräfte sind regelmäßig mit Konflikten konfrontiert. Möglicherweise sind sie selbst beteiligt oder stehen vor der Herausforderung, dass Mitarbeiter im Team untereinander Konflikte haben. Dann wünschen sich die Beteiligten häufig Unterstützung vom Chef, so dass dieser vor der Frage steht:  Wie gehe ich als Führungskraft richtig mit den Konflikten im Team um? Darf ich die Rolle des Mediators einnehmen? Welche Kompetenz wird dafür benötigt? In diesem Podacst werfen wir einen Blick auf mögliche Konfliktursachen und die methodische Kompetenz, die im Unternehmen benötigt wird, um Konflikte nachhaltig zu lösen. Darüber hinaus beleuchten wir die Frage, inwiefern eine Führungskraft im Rollenkonflikt steht, wenn sie als Mediator fungiert und welche innere Haltung sie benötigt, um erfolgreich agieren zu können. Ursachen für Konflikte im Team Konflikte können grundsätzlich auf drei Ebenen entstehen: Auf Sachebene, Beziehungsebene und Systemgesetzebene. Konfliktursachen auf der Sachebene sind beispielsweise Ziel,- Beurteilungs- oder Verteilungskonflikte. Auf der Beziehungsebene sind Werte- und Kommunikationskonflikte die Auslöser. Besonders bedeutsam in Konflikten, die trotz intensiver Gespräche nicht geklärt werden können, ist die Systemgesetzebene, die unter anderem die zwischenmenschlichen Grundbedürfnisse abbilden. Die Systemgesetze sind das Fundament für gute Beziehungen und erfolgreiche Zusammenarbeit.  Wenn diese Grundbedürfnisse wie Zugehörigkeit, Anerkennung, Ausgleich von Geben und Nehmen, Früher vor später eingehalten werden, fühlen sich Menschen miteinander wohl, arbeiten vertrauensvoll und engagiert zusammen. Sind diese fundamentalen Werte jedoch verletzt, verschlechtert sich die Beziehungsebene zwischen den Mitarbeitern und der Führungsebene. Die Folge von Verletzungen der Systemgesetze sind unangenehm Gefühle wie Ärger, Wut, Angst, Trauer und Leid.  Die Folge ist, dass die Stimmung leidet und sich Themen auf Sachebene nicht mehr lösen lassen, mögen diese auch noch so „klein“ sein. Die Systemgesetzebene kann zum Beispiel durch wertendes oder demotivierendes Feedback verletzt werden, da sich dies schnell auf das Gefühl der Anerkennung auswirkt.  Zudem entstehen Systemgesetzverletzungen häufig dadurch, dass die Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Konsequenten nicht ausreichend geklärt sind, so dass es zu Eingriffen in andere Kompetenzbereiche kommt oder ein Vakuum an Verantwortung entsteht. Auch bestimmte Strukturen in Unternehme ( z.B. Matrix, Projektmatrix) sind geeignet, Systemgesetzverletzungen zu verursachen, wenn die Führungskraft das Wissen über die Systemgesetze nicht hat und diese nicht beachtet. Die Kenntnis der Systemgesetze als oberste Führungsaufgabe  Unsere Erfahrung ist, dass emotionale Konflikte fast immer auf der Systemgesetzebene entstehen. Überall, wo Menschen über längere Zeit miteinander Ziele verfolgen, ist es natürlich, dass Irritationen und Konflikte auf der Systemgesetzebene entstehen. Entscheidend ist, dass die „ersten Mücken“ frühzeitig gelöst werden, bevor sie zum Elefanten werden. Es kostet erheblich weniger Energie, Zeit und Geld, Konflikte schon im Keim zu lösen, als über Monate oder Jahre angestaute Emotionen bearbeiten zu müssen oder die Folgen eskalierter Konflikte, wie hohe Krankheitsstände, Burn Out, Mobbing oder (innere) Kündigung zu bewältigen. Daher ist zu Vermeidung und zur Lösung von Konflikten die Kenntnis über die Systemgesetze oberste Führungsaufgabe.  Die größte präventive Wirkung erzielt eine Führungskraft, wenn sie Vorbild ist, die Systemgesteze selber vorlebt und deren Einhaltung einfordert. Die richtige Kultur bei Klärung der Konflikte Immer wieder erleben wir, dass Mitarbeiter ihrer Führungskraft von einem Konflikt erzählen und hierbei über eine nicht anwesende weitere Person sprechen. Die Führungskraft hört sich die Geschichte an und vereinbar...