Systématisé à l'ensemble des activités (DAS), cette approche permet de faire une analyse de portefeuille d'activités qui repose sur l'élaboration de matrices attraits/atouts. Cette deuxième partie de séance montre les problèmes de la gestion d'une entreprise diversifiée et expose les réponses apportées sous la forme de matrices proposées par les cabinets de conseil en stratégie. Le modèle du BCG est présenté dans le détail.

La sixième séance poursuit la démarche d'analyse stratégique. Après avoir étudié le potentiel de profit et donc l'attrait d'une industrie/activité, la position concurrentielle est étudiée, c'est-à-dire la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs sur cette industrie/activité (ses atouts et ses handicaps). La position stratégique est évaluée par rapport à ces deux dimensions : attraits et position concurrentielle (atouts).

La sixième séance poursuit la démarche d'analyse stratégique. Après avoir étudié le potentiel de profit et donc l'attrait d'une industrie/activité, la position concurrentielle est étudiée, c'est-à-dire la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs sur cette industrie/activité (ses atouts et ses handicaps). La position stratégique est évaluée par rapport à ces deux dimensions : attraits et position concurrentielle (atouts).

La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques.

La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques.

La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques.

La cinquième séance propose une démarche et des méthodes d'investigation de la dynamique d'un secteur. Le modèle des 5 forces (séance 4) est replacé au sein de cette démarche plus globale. Plusieurs outils sont à cet effet présentés ou repris : typologies des systèmes concurrentiels (BCG 2), segmentation industrielle, intensité des forces concurrentielles, carte des groupes stratégiques.

L'essence de la stratégie est de comprendre pourquoi certaines entreprises sont plus rentables que d'autres et comment il est possible d'atteindre une position permettant de soutenir cette rentabilité. La quatrième séance fait une analyse détaillée des facteurs qui influencent les possibilités de générer des profits pour différentes entreprises. Cette analyse débouche sur le modèle des 5 forces concurrentielles.

L'essence de la stratégie est de comprendre pourquoi certaines entreprises sont plus rentables que d'autres et comment il est possible d'atteindre une position permettant de soutenir cette rentabilité. La quatrième séance fait une analyse détaillée des facteurs qui influencent les possibilités de générer des profits pour différentes entreprises. Cette analyse débouche sur le modèle des 5 forces concurrentielles.

La troisième séance décrit l'unité d'analyse en stratégie qui n'est pas l'entreprise mais le domaine d'activité stratégique (DAS), lequel correspond à un business spécifique. La segmentation de l'ensemble des activités d'une entreprise définit les unités/entités homogènes stratégiques et prépare ainsi les analyses futures des industries (business) et positions concurrentielles.

La troisième séance décrit l'unité d'analyse en stratégie qui n'est pas l'entreprise mais le domaine d'activité stratégique (DAS), lequel correspond à un business spécifique. La segmentation de l'ensemble des activités d'une entreprise définit les unités/entités homogènes stratégiques et prépare ainsi les analyses futures des industries (business) et positions concurrentielles.

En partant du modèle de base de la stratégie - l'analyse SWOT - la deuxième séance expose la méthode et les étapes du diagnostic général et de formulation de la stratégie.

En partant du modèle de base de la stratégie - l'analyse SWOT - la deuxième séance expose la méthode et les étapes du diagnostic général et de formulation de la stratégie.

La première séance explique le but de la réflexion stratégique, à savoir la création d'un avantage concurrentiel soutenable (valeur). Elle définit également à la fois les concepts de stratégie et de management stratégique.

La première séance explique le but de la réflexion stratégique, à savoir la création d'un avantage concurrentiel soutenable (valeur). Elle définit également à la fois les concepts de stratégie et de management stratégique.