万事开头难，一旦CDMO将这些要素积累到位，后期的突破都是顺理成章、顺势而为。尽管目前市场环境公认很差，但谁都不能否认市场依然还保有很大的需求。唯有前期一路攻关，坚持做“难而正确”的事的企业，才能在寒冬中迈过客户设定的门槛，积累声誉，保持增长。 CDMO公司为了平衡成本与支出，通常会采取两种战略：一是生产基地全球多点开花，优点是能够更方便地触达客户，缺点是成本居高不下；二是将生产基地集中，优点是成本可控，缺点是难以同全球各地的销售网络形成合力。 逻辑很简单，在CDMO行业，人力成本占比相当重。假设十万升总产能都聚集在同一地点，只需要100个员工就能够运营好；但如果将产能拆分到十个地点，每个地点一万升，需要的员工数量以及沟通成本将远远超过100人。 没有绝对正确的战略，只有合适的战略。两大不同战略目前很难说谁更胜一筹。但对于中小企业，根据自身体量和特性出发，偏向后者似乎更加合适一些。 但生产端集中的另一头，是销售端必须要保持足够的灵活性。一名行业人士告诉E药经理人融媒体，在这样的年景下，CDMO行业想要生存，销售端必须做到两点，首先是业务模式必须要灵活，不同技术路线，不同研发阶段，包括早期临床客户，中后期乃至放量生产阶段的客户全部都要有覆盖，才能将运营风险稀释到足够低。 第二，必须要出海，如果只在中国市场“内卷”，靠打价格战吸引客户，无疑是一条死路。 但这时，在海外缺乏厂房布局的劣势就体现了出来。毕竟PPT、手册和语言描述的冲击力，远弱于一条正在运行中的工厂和产线。而每次都邀请客户飞来中国参观，显然也并不现实。 对此，许多企业正在考虑于欧洲、美国等多地修建或并购“技术服务中心”，性质类似于一个试运行阶段的早期研发中心，同商务中心互补，对当地的销售人员作心理和物质上的支撑，增强同客户沟通交流的效率。 第三，熬过寒冬的最佳方式，莫过于抱团取暖，狼群结伴同行。为了加速获客，可以考虑在拿球寻找战略合作伙伴。业务上，双方之间没有重叠或竞争，但在组织结构、技术路线、客户分享等方面，双方又可以形成互补，效率更高。 从整体市场来观察，CDMO行业再也不像当初人们想的那样“旱涝保收”，遵循“一九法则”已是既成事实。毕竟，CDMO真正的护城河不在于表面的产能和技术，而在于时间累积下来的资质与客户信任，以及管理体系不断调整迭代沉淀下来的动态经验，这些都绝非一日之功。论硬件成本，各个公司之间差别不会很大，但做好人力、生产、销售、闲置之间的协调，才是各个公司的核心差距所在。谁能解决好这些问题，谁就能最终胜出。 归根结底，倘若没理清楚行业的关键变数，很容易堕入下行的“死亡螺旋”；若是战略上思路清晰、管理上执行坚决，未必不能做到像鼎康生物一样，在寒冬中逆风飞扬。